A arte de cultivar valores

Por Juliana Lopes, da Revista Idéia Socioambiental

Como construir uma cultura organizacional alinhada ao desenvolvimento sustentável.

Que atire a primeira pedra quem nunca ouviu ou proferiu a frase “a sustentabilidade está no DNA da nossa organização”. O novo bordão remete ao debate sobre a importância relativa de genética e cultura para a formação dos indivíduos. Afinal, conta mais o que está nos genes de cada um ou o conhecimento e experiências adquiridos na interação com o meio? Ao menos no que diz respeito às empresas, a cultura organizacional –defendida pelo criador da expressão, o psicólogo Edgar Schein, como “o equivalente ao caráter num indivíduo – sempre teve influência na sua identidade e posicionamento. Qual é agora o seu papel na transição para uma economia de baixo carbono? E como acelerar a mudança para esse novo modelo de desenvolvimento?

Para Paulo Branco, um dos sócios-fundadores da Ekobé, consultoria em sustentabilidade e responsabilidade corporativa, apesar da sua relevância, esse tema não tem sido o foco dos esforços de grande parte das companhias. “Vejo muitas organizações procurando expressar o seu compromisso com a sustentabilidade, mas pouca energia colocada na construção da sua cultura em direção ao desenvolvimento sustentável. Tentam trazer novas tecnologias e ferramentas em um ambiente onde não há transparência e que continua privilegiando o ‘manda quem pode obedece quem tem juízo’. Assim, acabam perpetuando os valores no velho paradigma”, destaca.

Segundo ele, um primeiro passo importante é uma profunda reflexão sobre a visão e missão da empresa e até que ponto elas estão alinhadas com os valores que fazem sentido para o desenvolvimento sustentável. “Essa é uma discussão complexa e a organização deve estar disposta a encará-la com a devida profundidade. São comuns avanços em processos e práticas, mas os progressos em valores, cultura e estilo de liderança levam mais tempo”, pondera. Ainda que esse processo de mudança não seja linear a ponto de indicar um passo a passo, existem alguns estágios comuns às empresas que já iniciaram a adaptação de sua gestão à sustentabilidade.

Bob Willard, autor de The Sustainability Advantage (A Vantagem da Sustentabilidade, ainda sem tradução para o português) identifica sete etapas que contemplam a essência da mudança para a sustentabilidade em qualquer organização (confira box). Segundo ele, esse processo funciona com times, redes, departamentos, comunidades e sociedades. “É possível aplicá-lo em empresas de qualquer porte que desejam alinhar seus comportamentos, normas, valores e pensamentos aos princípios de sustentabilidade”, afirma.

A sete passos da sustentabilidade – por Bob Willard

1. Acordar e decidir
2. Inspirar uma visão compartilhada, criar um propósito
3. Avaliar a realidade atual
4. Desenvolver estratégias
5. Gerar comprometimento
7. Reforçar valores e promover alinhamento

O primeiro passo, segundo o especialista, é pessoal. “Você ‘acorda’ e decide liderar a mudança. Começa a desenvolver expertise que reforça sua credibilidade. Depois, engaja uma rede interna de espíritos afinados com essa proposta e redefine as visões e casos para a mudança com a sua ajuda e insights.”

Apesar de esse primeiro movimento sugerir uma decisão muito particular, quando diz respeito a empresas, nem sempre ele ocorre devido a uma convicção clara. Na maioria dos casos, a escolha pelo caminho da sustentabilidade pode ser melhor explicada com o apoio das leis da Física do que de manuais de conduta e ética. Assim como toda substância submetida à pressão, as companhias também sofrem mudança de estado.
Para Willard são dois os principais fatores que levam à transformação: a necessidade de reduzir gastos com energia e a demanda dos consumidores por produtos e processos menos impactantes (veja quadro).

Andrew Savitz, economista e advogado norte-americano, coautor de A Empresa Sustentável, reforça o time dos pragmáticos. Em sua opinião, as empresas integram a sustentabilidade ao negócio por muitas razões, mas a principal é que ela ajuda a operar, proteger e/ou fazer crescer seu negócio.

“Quando digo operar, refiro-me a muitas companhias que descobriram formas de ser mais eficientes e economizar dinheiro, ou mesmo engajar funcionários por meio da sustentabilidade. Essa abordagem também permite identificar riscos emergentes (por isso o ‘proteger’). E, ao olhar o seu negócio com as lentes da sustentabilidade, muitas empresas identificaram novos mercados e tiveram a oportunidade de crescer.”

Willard adverte que os passos seguintes (do segundo ao quinto de sua lista) são cíclicos e devem ser repetidos junto com as “redes das suas redes”. “Você influencia os influenciadores, que engajarão os executivos em um diálogo semelhante com o objetivo de estabelecer um ‘time de sustentabilidade’ multifuncional e poderoso para fazer a necessária transformação acontecer”, explica.

Esse processo pode culminar com a elaboração de políticas de sustentabilidade, que se revela como um exercício interessante para materializar o comportamento desejado pela organização a partir dos valores que escolheu para se orientar. “Redigir e comunicar uma política exige um processo interno e é a sua riqueza que traz a oportunidade de promover desenvolvimento e maturidade da cultura organizacional.

Por isso, esses documentos devem ser produzidos de forma participativa e não como ocorre em alguns casos nos quais apenas uma pequena área ou uma pessoa os redige e publica”, ressalta Branco. “Estranhamente, as empresas conferem menor importância à comunicação e aos seus importantes rituais de exposição e consagração simbólica de mensagens. “A educação de pessoas numa empresa prescinde de uma comunicação capaz de incorporar também valores. Não se comunica apenas usando murais e newsletters, mas valorizando, com ênfase em políticas, atitudes educadoras baseadas no lema do faça o que eu faço ”, afirma o consultor Ricardo Voltolini, diretor de Ideia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade.

Gráfico 1: Direcionadores da mudança
(Fonte: McGraw-Hill Construction Greening of Corporate America SmartMarket Report)

Estabelecendo um paralelo com os organismos vivos, as políticas estão para as empresas assim como o DNA está para as células. Mas não se bastam. Até mesmo as células – sabe-se – fazem uso de um intenso processo de feedback.

É por isso que Willard classifica os passos seguintes (etapas 6 e 7) como os mais difíceis. “Eles correspondem à construção de apoio disseminado à mudança e sustentação para a nova cultura de sustentabilidade dentro da companhia, o que demanda muito mais tempo e esforço porque envolve mudança de pensamento”, reforça. Voltolini concorda com a tese. “Toda revolução de mind set pressupõe grande esforço de educação de pessoas. Não falo apenas da educação convencional que se pratica em salas de aula, com professores.

Mas de um conhecimento que se constrói, de forma coletiva, no cotidiano, a partir do compartilhamento bem conduzido de uma visão clara de sustentabilidade para a empresa e da interação com as experiências e saberes dos colaboradores, fornecedores e parceiros. Desconheço a existência de culturas fortes em sustentabilidade que não sejam baseadas em valores e visões sólidos, bem comunicados, apropriados pelos funcionários no tempo certo, sem atropelos ou ingerências de demandas de marketing”, afirma.

Para Voltolini, o líder tem um papel fundamental nessa trajetória. Nos últimos dois anos, ao longo do processo de pesquisa para um livro que está escrevendo, o consultor entrevistou em torno de 50 líderes de empresas brasileiras, que fizeram ou estão fazendo a transição para um modelo de negócio baseado em sustentabilidade, tentando compreender os fatores críticos mais importantes. Identificou cinco pontos em comum nas empresas que andaram mais rápido: a inserção do tema na estratégia central de negócios; a visão de oportunidade no lugar da de risco; a presença de um líder que acredita no conceito e a educação de stakeholders. “Crença firme e energia colocada na transformação cotidiana dessa crença em ações, práticas e mudanças fazem toda a diferença”, afirma.Você está pronto para ouvir?Apontado como a solução para nove entre 10 problemas das organizações, inclusive a construção de uma cultura baseada em sustentabilidade, o engajamento de stakeholders está longe de ser uma prática plenamente compreendida. Aos muitos simpatizantes da ideia, Branco, da Ekobé adverte: diálogo requer maturidade. “Primeiramente, é preciso fortalecer esse debate com o público interno e, na medida em que houver maior segurança, trazer perspectivas externas, com o cuidado de não ser muito tímido nessa incorporação e não adiá-la excessivamente”, ressalta.

Mais do que uma simples consulta pública, o engajamento é uma forma de conhecer melhor as demandas, necessidades e expectativas dos públicos de interesse. Além disso, proporciona a discussão em torno de metas, objetivos e do planejamento da empresa visando à construção coletiva. “Essa é uma das fronteiras onde mais se avança no Brasil quando falamos de sustentabilidade, que é tratar engajamento de stakeholders como fonte de inovação e não apenas como busca de licença para operar”, destaca Branco.

O comportamento aberto ao diálogo é um dos principais fatores de reputação e, mais recentemente, de inovação da Natura. Segundo Marcos Vaz, diretor de Sustentabilidade da empresa, a aproximação com os públicos de interesse deu sustentação ao planejamento estratégico. “Tivemos um ganho muito grande no nosso modelo estratégico a partir daí. Tudo o que fazíamos antes era um pouco por intuição. Agora conta com o suporte de um processo formal de engajamento”, explica.

A empresa utiliza diferentes ferramentas de diálogo, como os conhecidos painéis de stakeholders, realizados de forma presencial. Recentemente, estendeu o seu interesse por interação para uma comunidade na internet, a NaturaConecta. “Essas discussões virtuais geram material para fazermos nosso exercício de materialidade . Identificamos os interesses de cada público e convidamos algumas pessoas a participar de workshops presenciais para avaliar os pontos em comum. Assim, temos o eixo dos stakeholders. Avaliamos suas demandas sob a ótica da empresa e classificamos em alta, média e baixa importância”, revela Vaz.

Essa moderação é importante, uma vez que a empresa tem compromissos de gerar retorno para um conjunto de públicos. “Ela vai ter de preservar interesses, respeitando valores, colocar recursos, tempo e energia em algo que foi objeto do diálogo com os stakeholders. Essa prática é uma forma de ampliar o olhar e trazer inovação, mas a palavra final de implementação deve ser da empresa”, explica Branco.

Conhecimento vira moeda de troca

Maurício Curi, gerente geral da Educartis, consultoria especializada em inteligência coletiva, acredita que a competitividade de uma organização será cada vez mais determinada por sua habilidade de articular o conhecimento disperso em sua rede de relacionamentos.
Para tanto, deve buscar meios de acessar o conhecimento das pessoas da sua rede de relacionamentos e transformá-lo em um ativo perene dentro da organização, da comunidade e da sociedade. “Não adianta manter uma relação próxima com seus públicos se a organização não se aproveita disso para agir”, pondera.

A publicação de relatórios de sustentabilidade, seguindo os indicadores da Global Reporting Initiative (GRI), é hoje um dos principais estímulos ao estabelecimento de um processo formal para engajamento de stakeholders.

Segundo Yazmín Trejos, gerente de Comunicação Corporativa da Amanco, o processo de elaboração do relatório de sustentabilidade, que teve início em 2005, reforçou a cultura do diálogo na companhia. “O primeiro canal de troca que gera impacto na empresa é o relatório de sustentabilidade. Em vez de apenas falar o que fazemos, partimos das demandas da sociedade. Essa atitude faz com que todas as áreas se envolvam no processo de mudança. É quase como um autoconhecimento”, afirma.

A experiência de diálogo permanente também influencia os modelos de gestão e estruturas hierárquicas da empresa. “O relatório resulta de um processo multidisciplinar, envolvendo diversas áreas da organização. Isso já é um exemplo concreto de que a sustentabilidade demanda estruturas e arquiteturas mais fluidas, integradas, multifuncionais e menos hierarquizadas”, ressalta Branco. Mas essa ferramenta deve ser vista como meio e não fim em si mesma. De acordo com o consultor, o diálogo em torno do relatório pode ser um processo muito rico quando considerado como ponto de partida.

Premissas para o diálogo

O que podemos construir juntos em torno de assuntos que interessam a todos nós? Essa deve ser a abordagem da organização junto aos seus públicos ao lançar-se em um processo de engajamento. O que não significa, necessariamente, a construção de consensos. “Ninguém quer convencer. Estamos num processo em que a mensagem é: ajudem-nos a construir a empresa de amanhã. Assim, procuramos verificar os anseios dos nossos públicos de relacionamento e avaliamos quais dos temas apresentados são as prioridades estratégicas”, afirma Vaz.

Se conduzido com transparência e humildade, esse processo resulta em aprendizado tanto para empresa quanto para seus públicos. De acordo com Branco, alguns grupos de stakeholders apresentam uma postura mais passiva no sentido de esperar a ação protagonista da empresa. “Principalmente quando estamos falando de comunidade do entorno é muito comum ver a empresa como uma provedora de soluções quando, na verdade, a solução passa pela ação integrada de iniciativa privada, poder público e sociedade civil organizada”, explica.

Também é possível que haja uma postura prepotente da empresa, que julga conhecer a necessidade de seus públicos, podendo, portanto, sozinha prover a melhor solução. “É necessário desenvolver e fortalecer competências para o engajamento em todos os sentidos, do ponto de vista da empresa e dos stakeholders também”, afirma Branco.

A prática é o melhor caminho para o aprendizado. “Cada vez que convidamos nossos stakeholders para participar de um workshop eles ficam mais familiarizados e se engajam de uma maneira muito mais intensa. Passam a ter mais propriedade na discussão e verificar fatores de outras empresas, fazendo um julgamento mais criterioso da gestão. É um fenômeno que se retroalimenta”, afirma Vaz, da Natura.

A reinvenção como medida

A boa ou má notícia em se tratando da transição para uma economia sustentável é que, diferentemente de uma onda anterior – a da qualidade total – não há manuais, cartilhas ou ferramentas que dêem conta desse processo de transformação em sua plenitude. “Existem modelos que suportam essa movimentação toda, mas eles diferem do que estamos acostumados porque não são engessados. Permitem que o coletivo crie o processo e que a mudança aconteça de uma forma muito dinâmica”, afirma Curi, da Educartis.

Esse tem sido o foco de estudos da área de gestão da complexidade. A palavra ‘complexo’ vem do latim complexus, que significa “o que está tecido junto”. Sistemas desse tipo caracterizam-se por baixa precisão e repetitividade, mas possuem alta adaptabilidade, criatividade e inovação. Para Humberto Mariotti, professor e diretor de Pesquisa e Publicações da Business School São Paulo, complexidade é muito diferente de complicação.

“Os sistemas complicados caracterizam-se por um alto nível de precisão e repetitividade e um baixo nível de adaptabilidade, criatividade e inovação”, explica.

De acordo com o especialista, uma organização precisa ter agilidade de pensamento, decisão e ação apenas possíveis quando os seus diversos departamentos se comunicam rapidamente e com clareza. É isso que faz da empresa um sistema mais complexo, aquele que se adapta melhor às demandas do ambiente.

“Há muitas ferramentas de gestão da complexidade, mas não queremos dar a impressão de que é só aplicá-las para promover a mudança. É preciso que haja uma grande transformação do modo de pensar. Por isso devemos trabalhar para tornar as empresas mais adaptáveis às exigências do mercado atual”, conclui.

No que diz respeito à sustentabilidade, nenhum outro tema sintetiza tão bem a urgência de ruptura de modelos – econômicos e políticos – quanto o das mudanças climáticas. Ainda assim, poucas empresas atentaram para o fato de que a questão encerra mais do que riscos.

“Nem todo mundo pegou a veia da oportunidade. A menor parte fala de transformar, de criar novos negócios, da questão de oportunidade. A abordagem é pessimista, vem pela punição. Deve-se ter inspiração para criar coisas diferentes”, afirma Maria Luiza Pinto, diretora-executiva de Desenvolvimento Sustentável do Grupo Santander.

Na opinião de Branco, da Ekobé, há uma preocupação muito grande com os chamados “inventários de emissões” por conta de iniciativas de autorregulação como Carbon Disclosure Project (CDP), Dow Jones Sustainability Index e Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da BMF/Bovespa. “Em decorrência disso, ações de mitigação, neutralização e sequestro de carbono são mais comuns, mas há pouca discussão consistente, muito menos prática, em relação a modelos de produção e consumo”, analisa.

10 razões principais para endereçar questões relacionadas à sustentabilidade
(Fonte: McKinseyquarterly.com, “How companies manage sustainability”)

Mensurar é preciso

Umas das explicações possíveis para o fato de a sustentabilidade ainda não ter entrado na cultura de empresas líderes com a necessária consistência diz respeito à dificuldade de mensurar resultados usando a lógica do triple bottom line.

As métricas de desenvolvimento e mensuração de valor atuais ainda não contabilizam as externalidades das atividades econômicas. Além disso, não têm sido eficientes em captar o valor que a sustentabilidade gera para o negócio. Essa talvez seja uma das maiores barreiras para que as questões socioambientais sejam integradas definitivamente à estratégia.

“Dentro da ótica capitalista, é preciso medir o retorno no investimento para tudo. O acionista não põe dinheiro onde não tem retorno. Diante disso, é importante nos perguntarmos: precisamos desenvolver novas métricas que consideram os intangíveis ou conscientizar nossos públicos de que os intangíveis são importantes mesmo não mensurados?”, provoca Tomás Carmona, gerente de Desenvolvimento Sustentável da Serasa Experian.

Para Savitz, a questão-chave é estabelecer objetivos e, depois, mapear os progresso obtidos. E pondera: “Alguns benefícios da sustentabilidade são difíceis de mensurar, a maioria não.” Na opinião de Willard, não é necessário formular novas métricas para a sustentabilidade, pois já há uma série de ferramentas para mensurar e monitorar resultados intangíveis. “O que está faltando é torná-las aceitas, legitimando-as como indicadores de sucesso.

Precisamos que os mercados de ações demandem transparência e prestação de contas quanto a riscos ambientais e sociais, da forma como a US Securities and Exchange Commission (SEC) vem fazendo”, afirma. E se os investidores precisam demandar esse tipo de informação antes de oferecer novo capital, os reguladores também devem levar em consideração questões socioambientais na sua tomada de decisão. “Por fim, precisamos que os países, seguindo o exemplo do Genuine Progress Indicator (GPI), comecem a mensurar a saúde e a riqueza de uma nação em vez da métrica míope do PIB, baseada apenas no aspecto econômico”, ressalta.

Construção de uma cultura de sustentabilidade: os erros mais comuns

1. Deixar de reconhecer que a sustentabilidade pode acelerar e otimizar os resultados econômicos

2. Esquecer de engajar todos os funcionários nesse esforço

3. Ignorar a importância do engajamento pró-ativo de todos os stakeholders externos

4. Não estabelecer métricas de sustentabilidade na gestão, reconhecimento e sistema de recompensa



Fonte:Envolverde/Idéia Socioambiental